先做个测试。
打开你的手机——数一数，有多少个APP超过两周没打开过？微信里有多少个群是”设为免打扰”然后再也没看过的？你的月度待办清单上，是不是永远有十几条拖了三个月的”重要事项”？
再看看你的生活——
孩子报了钢琴、书法、围棋、编程、游泳。每周在不同培训班之间穿梭像赶场，你和孩子都累得像条狗。问问自己：哪一样是他真正热爱的？还是说，你只是因为”万一错过了怎么办”，就什么都给他塞了一遍？
公司也是。项目列表越来越长，却没有一个是真正拿得出手的。每一条都在吃预算，每一条都”还行”，但没有一条能让你拍着桌子说”这个，就是我们的杀手锏”。
做加法是人类的本能。 做减法——才是最稀缺的能力。
而关于怎么做减法，有一个男人，给全人类上了最狠的一课。
1997年，苹果公司离破产只剩下90天。
不是夸张，是财务报表上冷酷的倒计时。
那时候的苹果，跟现在”极简美学”的形象完全是两个物种。它像一个臃肿的胖子，啥都想干：十几条产品线——Performa、Quadra、Power Mac……型号多到连苹果自己的销售员都背不下来。甚至还做打印机、做服务器、做平板电脑。
每一条产品线都有个团队在加班，每个人都觉得自己做的事情”挺重要的”。
结果呢？什么都想做，结果什么都不是。苹果像个刺了一百个窟窿的水桶，血哗哗地往外流。
史蒂夫·乔布斯就在这个时候回来了。
所有人都屏住呼吸，期待这位创始人能掏出什么惊天动地的新产品来力挽狂澜。
但他带来的不是新产品。 他带来的是一把刀。
在一场让所有高管如坐针毡的产品战略会上，乔布斯受够了喋喋不休的汇报。他走到白板前，拿起马克笔，画了一横，一竖。
一个简单得近乎可笑的 2×2 矩阵。
上面写着：台式机、便携机。 左边写着：消费者、专业人士。
四个格子。清清楚楚。
他指着这四个格说：“苹果以后只做这四个产品。” 停了一拍。 “剩下的，统统砍掉。”
会议室里鸦雀无声。
这一刀下去，砍掉了苹果**70%**的硬件业务。 打印机？裁。服务器？关。Newton PDA——苹果的开山之作？砍。
工程师觉得委屈：“我们的产品明明做得不错啊？” 董事会也慌：“砍掉这么多收入来源，现金流断了怎么办？”
乔布斯很冷酷。因为他看到了所有人都看不见的那个病灶：苹果病的不是”产品不创新”——是失去了中心。
在剑道里，这种病有一个精确的名字：正中线 (Seichusen) 崩坏。
正中线，是一条从头顶到脚底的虚拟中轴线。它是力量最集中的地方，也是防守最严密的通道。剑道的全部要义，就是守住自己的正中线，攻破对手的正中线。
如果你左手拿着盾，右手拿着矛，背上还背着弓箭——看起来全能，但我只要一刀劈你中路，你必死无疑。因为你为了兼顾太多东西，身体已经歪了。
身体一歪，正中线就破了。正中线一破，哪哪都是破绽。
当年的苹果，就是为了兼顾那70%的平庸产品，把自己的正中线敞开了。研发资源分散，营销资源分散，最致命的是——消费者根本不知道苹果代表什么了。
你到底是做电脑的？做打印机的？还是做PDA的？你什么都是，那你什么都不是。
乔布斯那一刀，不是为了省钱。 是为了找回正中线。
砍掉杂草，养分才能灌注到那剩下的30%。四个格子，四个产品。够了。就这些。
1998年5月，iMac发布。那颗半透明的、糖果色的电脑，像一颗炸弹丢进了沉闷的PC市场。上市6周，卖出80万台。苹果当年扭亏为盈——从90天濒死到爆款重生，中间隔的就是那一条正中线。
后来的iPod、iPhone、iPad……所有的奇迹，都源于最初那次残酷的”回归原点”。
到现在每次稽古，花时间最多的还是最基本的正面素振——对着那条看不见的正中线，一刀一刀地劈。没有捷径，没有花活，只有反复。
看看你的手机。看看你的项目列表。看看你孩子的课程表。
有多少个”正在进行”的事情，其实你心里清楚，它们只是在消耗你的精力，却没有真正贡献价值？有多少个”舍不得扔”的机会，其实只是在稀释你最宝贵的注意力？
每一条多余的枝桠，都在吸干主干的养分。
你是要一堆看起来”还不错”的平庸之作？ 还是要一刀能刺穿世界的伟大产品、伟大人生？
这一刀，早晚要砍的。 区别只在于——是你自己砍，还是让市场替你砍。
